„Der Markt ist schwierig.“ Das stimmt – nur trifft es den Wettbewerb in gleichem Maße. Und doch wachsen in jedem Abschwung einzelne Unternehmen, während andere die Konjunktur als Erklärung für stagnierende Zahlen heranziehen. Der Unterschied liegt selten im Produkt. Er liegt in der Art, wie konsequent und systematisch eine Organisation verkauft.

Das ist keine Vermutung, sondern gut belegt. Wer Unternehmen über eine ganze Krise hinweg beobachtet, erkennt ein wiederkehrendes Muster: Eine Gruppe – in der Forschung „die Resilienten“ genannt – kommt nicht nur besser durch den Abschwung, sondern zieht in den Jahren danach spürbar davon und gibt diesen Vorsprung kaum wieder her. McKinsey hat das über die Finanzkrise hinweg an mehr als tausend Unternehmen gezeigt, die Boston Consulting Group findet denselben Effekt über Jahrzehnte. Die genauen Werte unterscheiden sich je nach Studie – die Richtung ist immer dieselbe: Die Vorbereiteten hängen ihren Wettbewerb ab, und der Abstand bleibt.

Bemerkenswert ist, dass dieser Vorsprung über die akute Krise hinaus trägt. Resilienz ist eben weniger eine Notfallreaktion als eine dauerhafte Fähigkeit – die Fähigkeit, auch in unsicheren Zeiten handlungsfähig zu bleiben und Wert zu schaffen. Wer im Abschwung aktiv bleibt, baut deshalb keinen kurzfristigen Notbehelf, sondern eine Stärke, die im nächsten Aufschwung weiterwirkt.

Die Botschaft dahinter ist unbequem, aber befreiend: Der Abschwung verteilt nicht gleichmäßig Schaden. Er verteilt Marktanteile um – von den Abwartenden zu den Vorbereiteten.